速讯:顶尖领导者,都是变革可能的预测家
与其说大公司不善于变革,倒不如说大公司不善于预测成功变革带来的可能性。
(资料图)
来源 | VISTAGE 编译| ElsaChatGPT从3.5到4.0迭代,仅隔了3个半月。
这大概是最近几年里,我们最近距离地感受“技术变化”。
人工智能曾经像遥远天空的一只飞鸟,如今它已在每个人的头上盘旋,投影在我们面前。
同时,能源问题、用户的代际更换、国际市场的迁移,诸多变化也给企业带来一连串思考。没有一个人、一个企业能安枕无忧,问题在于如何看待变化。
沉舟侧畔,千帆竞发;病树前头,万木逢春。
真正有效的领导力一定包括适应变化,推动变革。
企业必须为可持续发展和增长而不断变革。历史中的政治变革,往往是成王败寇,搞不好要付出生命代价。
在企业中,变革是一种趋利避害的经济行为,但也同样面临着阻力。
很少有人会兴高采烈地拥抱变革。
当环境发生变化,通常,我们首先是会感觉到前面黯淡无光,走出熟悉的舒适区肯定需要一番努力,哪怕是适应一套新的IT系统,简单的操作也因为打破习惯而变得别扭。
虽然改变可能是痛苦的,但改变的结果可以改善工作流程,从而增强员工敬业度、降低项目成本、改善公司文化、降低风险并提高组织克服障碍的能力。
对于企业领导者来说,最好有一套变革管理的框架,用它来鼓励受影响的人们适应新的流程,提高新举措实施的成功率。
01什么是变革管理?变革管理是一个框架,它用于指导企业流程、文化、技术或其他关键运营方面重大的内部或外部转变。
如果你的框架能领先于变革,整个团队就可以更有效地应对变革,而不是等待公司高层的决策。
在你成为变化的“受害者”之前,就主动发起对现状的挑战。
更具体地说,变革管理侧重于变革的人员方面。Oak and Reeds 创始人兼CEO戴夫·柯林斯将变革领导力分为两类:
——领导个人完成变革所需的领导能力。领导者需要相当的情商,并了解这些变化如何以不同的方式改变了原有的模式。
——领导团队或组织完成转型所需的领导技能。在组织层面,它体现在制定战略并提出执行和沟通计划。
有许多用于处理组织变革的理论和方法。柯林斯依靠其中两个来帮助领导者进行变革管理——库伯勒-罗斯变革曲线和贝克哈德-哈里斯变革方程式。
02变革沮丧:从震惊到新常态资料来源:OAK+REEDS库伯勒-罗斯变化曲线揭示变化会引发情绪反应,描述了变革情绪的六个阶段:
·震惊和否认
·愤怒和沮丧
·困惑和抑郁
·接纳
·解决问题
·新常态
柯林斯告诉我们,人们必须做两件事,无论是个人方面还是工作方面,必须放弃旧的方式,然后才能接受和学习新的方式。
如果这个过程拖泥带水,就会让很多沮丧中的人想朝不起作用的齿轮上扔足够多的沙子,从而让企业转回原来的方式,回到大家曾经的舒适区。
在这个过程里,领导者可能也会感到沮丧,因为他们通常比团队其他成员走得更远。可能领导者已经处于第 4-6 阶段,但团队只处于第 1-3 阶段。
这种脱节会导致很多焦虑、伤害感情。
要有耐心,让大家有处理时间,并相信他们会度过难关。大多数人都会走过来,但有些人可能无法通过。
此时领导者需要就此来做一个沟通,比如,“我们是否能接受低绩效,还是你从来就不在乎?”
03应对变革阻力的方程柯林斯使用贝克哈德-哈里斯变革方程式帮助领导者克服变革阻力。
在 1970 年代,研究人员理查德·贝克哈德和鲁本·T·哈里斯发现,大型、复杂的组织不擅长变革,更多是不擅长预测成功变革带来的诸多可能性。
这些领导者会觉得变革很容易,三个月就搞定,其实他们的预测能力还不如他们的改变能力。
研究人员提出了贝克哈德-哈里斯变革方程式,柯林斯鼓励领导者用好这个公式,来克服变革阻力。
不满×愿景×第一步>抵抗不满是进步的动力。不满来自哪里?
指出那些不奏效的、烦人的、运行困难的地方,这些都归结为让大家意识到变革的必要性。如果不说明这一点,折腾起来可能就会让人感到沮丧,似乎只是为了改变而改变。
愿景则强调如果正确实施变革,事情将会是什么局面,如何变得更好或更有效率,什么正在变得更好以及公司有了哪些利好。
“这不仅仅是谈论收益和亏损,比如这将如何影响我们的损益表数字,而是关于人们会如何感觉更好,”柯林斯说。“他们将如何减轻压力?他们将如何参与度更高?我之所以首先给出变化曲线,是让人们了解很多变化是情绪得到了处理。如果你能说好“什么在变好”的变革语言,就会帮助人们克服沮丧情绪并获得认可。”
最后一个变量是第一步。
万事开头难,你让人们做的第一件事越难,变革执行难度就越高。
改变不是撕掉一个创可贴那样一步到位,你需要让人们一点一点地前进。
例如,如果要实施重大IT变更,第一步应该是登录并上传个人资料照片,而不是将所有数据一股脑地重新上传到新平台。
当公式左边的变量(不满、愿景和第一步)大于右边抵抗的力量时,你的改变可能就会奏效。
变革的关键就是想方设法增加这三个有利变量的力量。
在实施任何一种类型的变更管理,尤其是在面临阻力时,沟通都起着至关重要的作用。原则是共享信息并期望每个人采取主动,这样你就可以将决策制定尽可能地推向组织结构图中的每一处。安德烈·范霍尔(The Curiosity of Change作者)表示,当10名团队成员承担起自己的责任,他们不仅以最高效率运营,而且能够快于变化一步。
04沟通:变革管理流程三步骤强有力的沟通计划是实施变革的核心,它包含了详细的细节,以下三个步骤可以提供指导。
Step 1:列出所有利益相关者
有一些不容易想到的利益相关者,比如你想外派一个经理,相关者除了经理,还有他们的下属,跨职能合作伙伴,供应商乃至家人朋友。
但你不必整天都在想人们的家庭,与他们稍微交谈一下不同在哪里。
Step2:回答两个关键的利益相关者问题
第一个问题,作为此更改的一部分,他们必须做什么?
第二个问题,如果变革成功,对他们有什么好处?
当你回答这些问题时,协调的沟通就变得容易得多,而且保障性的工作也变得非常清晰。
Step3:承认变化正在发生,而不是假装一切如常
不要把头埋在沙子里,假装什么都没有改变,而是认识到这些变化正在发生。
改变总是困难重重,哪怕你有好的管理。
我们分享一些最佳实践,帮助你限制阻力并建立势头,以增加成功实施变革的机会。
营造安全协作和自由思考的文化
要意识到,在大多数行业中,我们薪水最低的是交付产品或服务的员工。训练他们、呵护他们、培养他们,并抱有更高的期许。
尽早并经常分享信息,不要作为领导者囤积信息
像对待成年人一样对待他们,尽早告诉他们坏消息,让他们有更多时间来处理,对自己和他人有耐心。
不要把失败看得太重
将失败一个教导的时机,而不是应受惩罚的时刻。
退后一步,让创造力发挥作用
一旦人们接受了改变,你就退后一步,让他们创造性的大脑运转起来。
允许人们以意想不到的方式工作和个性化地改变。
这就是让员工有老板的干劲儿时的状态,这就是他们参与并感到被接纳时的情绪。
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